邁入科技聚合的傳播領域中，影音內容的質與量都受到挑戰，不但影視相關產業資源分散，節目產品生命週期亦相對短暫，單一產品已無法協助企業維持競爭優勢。因科技匯流而遽增的寬頻網路僅為媒體產業之一環，尚須扣連內容的創新研發，方能創造經濟效益。鑑於三立電視台為國內最早成立內部單位專責數位加值服務、經營相關業務歷時最長、涉足業務內容最為廣泛，因此擬為研究對象。
本研究旨在闡明三立電視台發展數位加值服務，在營運、結構與人員等構面實施整合行銷傳播之策略與組織調適方式；並剖析電視台面臨匯流挑戰之際，如何運用數位加值服務以利轉型。因企業實施整合行銷傳播的組織調適狀況實屬敏感，本研究兼採文獻分析、深度訪談及參與觀察等法以描繪個案真實輪廓：
一、數位加值服務：含手機圖鈴下載、虛擬偶像、口袋偶像劇及簡訊互動節目。手機平台機制成熟，合作對象可挹注廣告資源及授權費用，降低潛在風險。
二、營運面：考量雙元產品市場及價值創新概念，雖創造商品組合以開拓新商業模式，但效益評估指標尚未完全建立。
三、結構面：成立數位內容事業部此跨功能管理單位，其組織結構與目標因環境變遷而有更易。其在結構面整合之歷程，說明已由研發時期發展到獲利階段。
四、人員面：營運及結構面的不斷更易雖耗損時間成本，但亦帶來企業內部由上至下、由態度至行為的轉變。最高管理者的積極推動亦降低單位間潛在衝突。
由於匯流科技發展必定持續推陳出新，且個案或可能進行後續組織結構調整，因此建議針對個案進行長期追蹤；未來研究並可以綜觀方式考量相異領域之直間接的競爭關係，由不同剖析角度，建立出匯流後的完整的市場競爭輪廓。

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