台灣公視和華視於2006年7月成立公共廣電集團，本研究的起點是觀察到兩家公共化的電視台經費來源不同，由於經費來源決定了電視台很大一部分對顧客的看法，所以想要了解其組成公廣集團時的顧客概念。另外想要探討公廣集團的資源應該如何整合才能成功發揮綜效，而基於顧客是組織的重要資源，因此欲探討它的顧客管理策略。
於是，本研究首先重新定義公廣集團的顧客，再來討論公廣集團如何管理顧客；而台灣是第一次面臨單一公共電視頻道擴展為公共廣電集團，所以需要參考其他國家的經驗。本研究有三個主要的研究問題：一、公共廣電集團的顧客包含哪些群眾？二、公視/華視對於各類顧客分別如何管理？三、整個公共廣電集團對內、對外的顧客關係，思考方向、管理策略為何（Overall Concept Strategy）？
而得到的研究結果如下：公廣集團需要經營的顧客有觀眾、社會大眾、公視之友、影音產品消費者；員工；政府機構、立法院、廣告商/企業主；節目供應單位、其他媒體；公民團體、策略聯盟對象、國際市場。
公廣集團的公視，要更加明確自己的主體性，做為領頭的一員，帶領其他成員劃分責任，包括顧客的辨識、自己本身電視台的頻道定位、對顧客重要性優先順序的排序和管理、跨組織的資源分配和取捨。公廣集團的華視，則在定位下必須要做出有別於其他頻道提供的樣式，建立屬於公共化商業電視的品牌和與廣告商連結的模式。對於整體公廣集團，則從建立完整可分析的顧客資料庫做起，不論產製、播出、與內部員工，或企業/廣告的關係，都必須以集團式的全觀角度來計畫，當公視、華視加入原住民台、客家台、宏觀台，公廣集團必需串聯起來，建立屬於各台自己的、但可以相互溝通的管理系統。

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