回顧台灣五十多年來之經濟發展，金融體系扮演極為重要角色，近年來金融相關法令日益鬆綁開放，使得銀行、證券、保險之業務區隔日漸減弱，導致金融產業必須朝向跨業及大型集團化發展，因此，國內金融業正面臨大者恆大、瞬息萬變的金融環境中，如何強化企業體制、提升產品及人才競爭優勢等問題就成為關鍵致勝的重要因素。前奇異總裁，威爾許說過：「人才是策略的第一個步驟，人對了，組織就會對」，如何能達到組織內適才適所的境界，是企業在發展人力佈局策略刻不容緩之任務。為了幫助組織「找到對的人、做對的事」，降低人才錯置的人力與時間成本，本研究藉由建構企業專屬核心職能模型，使其組織內部人員都能清楚知道為達公司的績效目標，所需具備的核心職能為何？並將此模型有效運用在人力資源管理（選、用、育、留）系統，進而保持組織競爭優勢。
本研究採個案研究法，以國內某一證券公司為研究對象，透過行為事例訪談，了解個案公司的未來目標與發展策略、企業文化，以及績效表現優秀的人員所呈現的行為指標，並發放職能同意度檢測問卷，作為修正職能構面與行為項目之依據，最後提出具體的核心職能模型與核心職能模型運用的建議，希望有助提升企業的人才競爭力，進而順利達成組織的目標與策略。
經訪談、彙整資訊並加以分析後，做出下列結論：

一、因職能本身具獨特性、差異性及未來性，因此我們瞭解到個案公司的未來目標與發展策略乃朝向成為亞洲區全方位商品與金融服務平台，其發展策略為（1）業務國際化；（2）產品多樣化；（3）以客戶為導向。

二、個案公司面臨組織轉型期，因此其新舊企業文化共同點為執行力紀律及龍頭券商文化，差異點為績效導向及授權式管理。

三、本研究建構出的核心職能模型有五個職能構面15項行為指標，透過分析結果發現，平均數在4.14分、標準差皆小於0.7，代表績效表現優秀的人員之間具有高度共識。

四、透過次數分配之重要性分析，發現次數分配皆在4分以上（重要程度很高），代表其核心職能模型的五個職能構面15項行為指標之重要性，因此可以說達到績效表現優秀的人員一致性與重要性的支持。

From the past 50 years, the financial system has been played an important role to the economic progress in Taiwan. The financial business has gradually opened to public in the past few years, therefore the differences between businesses in the banks, securities, and insurances have decreased. It also influences the financial industry towards merging and collectivization. Hence the domestic financial business is facing the problems of survival belongs to the largest and the rapid changes of financial environment. So how to reinforce the industry system, improve the productivity, and having competitive advantages in human resources has become the essential factors of success. Jack Welch, the former president of general electric said “The very first tactic of business is human resource; therefore if you the people are right then the organization will be right as well.” So how to allocate the right person at the right position is the most important thing when corporations are operating human resource. In order to help organization reduce the cost on time and human resource, thus have less misallocation of human resources is necessary. This investigation is base on the model of the unique core of industry, which is use for the people of organization to clearly understand the essential core responsibility that need to have, in order to achieve the goal of their company. And further more, using the model efficiently on management of human resource system can also make the organization maintain the advantage of competing.
This investigation is base on case study and according to one of the brokerage house in Taiwan. From the interview we can understand the future goal, developing strategy, and the corporate culture of the company, and the norm of conduct from the people who has well-performance in the brokerage house. I’ve given the examine questionnaire of agreement about their job to the employees. To be the base of justifying the competence aspects and behavior items. And at last I propose the fiscal suggestion about how to use the competence model and core competence model. I wish this is helpful for the human resources having competitive strength of the industry, and successfully achieve the goal and strategy of the organization.
After interviewing and rearranging and analyzing the information, the results are at below:
1. Because of the uniqueness, differentiation and future in competency, we can understand the future goals as well as the undertaken development strategies of the research case in its effort to become a leading brand product and financial services facility. The developing strategies are: (1) business internationalization, (2) product diversification, and (3) customer orientation.
2. The research case faces a translation phase of its business cycle, in which its operation regulates on the collective enterprise and leadership culture of both past and present disciplines. The difference lies in the result-orientation and authorization of management.
3. There are five competency aspects and fifteen behavior indicators in the core competency model, this study finds that the average score is 4.14 and standard deviation is smaller than 0.7 which indicates there exists high degree of common cognition between high performance workers.
4. By using the importance analysis in frequency distribution, this study finds that the scores are all above 4 which represent the importance of the five competency aspects and fifteen behavior indicators in the core competency model, thus, we can conclude that the model will be consistently and importantly supported by the high performance workers.

一、中文部份
王永福（2006）。業務人員職能甄選量表之研究-以保險業為例。朝陽科技大學企業管理研究所碩士論文，未出版，台中。
江淑美、吳伊勻、翁士勛、劉育雯（2000）。教育研究法專題研究報告-個案研究（Case study）。2007年10月16日，取自http://web.ed.ntnu.edu.tw/~panhu/casestudy.pdf
何 瑋（2005）。某金控公司核心職能模式之建立。國立中央大學人力資源管理研究所碩士論文，未出版，桃園。
吳秉恩（1983）。管理才能發展方案實施與成效關係之研究。國立政治大學企業管理研究所博士論文，未出版，台北。
吳偉文、李右婷（2006）。人力資源管理-讀解職能密碼。台北：普林斯頓國際。
李右婷（2002）。運用「溝通精靈模式」創造國際競爭優勢。台北：普林斯頓國際。
李右婷、吳偉文（2007）。Competency導向人力資源管理。台北：普林斯頓國際。
李南平（2006，11月）。核心職能於人力資源之運用Core Competency。發表於北區電子聯誼會。台北市。
李政賢（譯）（2006）。Catherine Marshall & Gretchen B. Rossman著。質性研究: 設計與計畫撰寫。台北：五南。
李漢雄（2000）。人力資源管理的十二堂課-訓練的規劃與執行。台北：天下遠見。
李樹中（2001）。業務人員專業職能需求研究-以某辦公室家具公司為例。國立中央大學人力資源管理研究所碩士論文，未出版，桃園。
李聲吼（1997）。人力資源發展的能力內涵。就業與訓練：15（2），51。
周行一（2002，10月）。金融控股-台灣金融業的蛻變與契機。發表於金融改革、蛻變與競爭策略研討會。台北市。
周孝慈（2006）。某金控公司管理職能模式之建立及管理發展之研究。國立中央大學人力資源管理研究所碩士論文，未出版，桃園。
尚榮安（譯）（2001）。Robert K. Yin著。個案研究（Case study Research: Design and Methods）。台北：弘智。
威爾許（2007）。威爾許半世紀的成功智慧。商業周刊，1007，102。
洪榮昭（1997）。『能力轉換，滾石生苔否？』，就業與訓練，15（2），59。
美商宏智國際顧問有限公司（2004，12月）。績效管理之成功關鍵與步驟。發表於個案公司績效管理專業訓練課程。台北市。
孫弘岳（2006）。人力資源管理的世界-新浪部落，職能模型的基礎架構。2007年10月16日，取自http://blog.sina.com.tw/collinsuen/article.php?pbgid=31101&entryid=272884
財政部。財政部94至97年度中程施政計畫。2007年4月25日，取自
http://www.mof.gov.tw/ct.asp?xItem=9133&CtNode=712&mp=1
高敬文（1994）。一個研究工作者的省思。教育學術講座集刊，2，13-72。
張甲賢（2004）。直營連鎖服務業店經理核心職能模式發展之研究。國立政治大學經營管理碩士學程企管組商業碩士論文，未出版，台北。
莊敏瀅（2004）。以核心職能為本之線上甄選系統之發展-以某汽車製造公司為例。國立中央大學人力資源管理研究所碩士論文，未出版，桃園。
郭生玉（1997）。心理與教育測驗（第十一版）。台北：心理。
陳文光（譯）（1988）。村上良三著。人事考核手冊-制度設計與運用。台北：台華工商圖書。
陳向明（2002）。社會科學質的研究。台北：五南。
陳志鈺（2001）。百貨業樓面管理人員職能量表之建立-以某百貨公司為例。國立中央大學人力資源管理研究所碩士論文，未出版，桃園。
陳志鈺（2004，12月）。如何建立職能模型。發表於中華人力資源管理協會第四期職能管理師認證班課程。台北市。
陳志豪（1998）。業務人員職能需求分析-以某壽險公司為例。國立中央大學人力資源管理研究所碩士論文，未出版，桃園。
陳榮宏、吳玫螢（2000）。ｅＨＲ。台北：酷才網。
黑幼龍（2007，10月）。贏在影響力-談溝通與信任。發表於個案公司登峰論壇。台北市。
楊尊恩（2003）。訓練人員專業職能量表之建立。國立中央大學人力資源管理研究所碩士論文，未出版，桃園。
臺灣證券交易所。2007年9月18日，取自
http://www.tse.com.tw/ch/statistics/statistics.php?tm=03
劉怡君（1999）。製造業中高階管理者管理才能評鑑量表之建立。國立中央大學人力資源管理研究所碩士論文，未出版，桃園。
劉曉雯（2002）。管理職能模式及其評鑑系統之設計。國立中央大學人力資源管理研究所碩士論文，未出版，桃園。
潘淑滿（2003）。質性研究-理論與應用。台北：心理。
薛曉珊（2004）。臺商派駐大陸管理人員所需跨文化能力之研究。國立台灣師範大學工業科技教育學系人力資源發展組碩士論文，未出版，台北。
謝宗憙（2004）。企業導入職能模式關鍵成功因素之探討。國立台灣師範大學工業科技教育研究所碩士論文，未出版，台北。
謝銘鈞（2006）。金控公司證券營業員與銀行理財專員職能之比較分析。國立成功大學高階管理碩士在職專班碩士論文，未出版，台南。
魏梅金（譯）（2002）。萊爾•史班瑟著。才能評鑑法。台北：商周。
二、西文部份
Blancero, D., Boroski, J., & Dyer, L., (1996). Key competencies for a transformed human resource organization: Results of a field study, Human resource Management, 35(3),380-405.
Boyatzis, R. E. (1982). The Competence Manager: A model for Effective Performance. New York: John Wiley & Sons.
Boyatzis, R. E. (1996). Consequences and rejuvenation of competency-based human resource and organization development, In Woodman, R. W. & Pasmore, W. A. (eds.). Research in Organizational Change and Development, 9, 101-122, Greenwich, CN: JAI Press.
Byham, W. C., & Moyer, R. P. (1996). Using competencies to build a successful organization, Development Dimensions International.
Cardy, R. L., & Selvarajan, T. T. (2006). Competencies: Alternative frameworks for competitive advantage. Business Horizons, 49, 235-245.
Dalton, M. (1997). Are competency models a waste? Training and Development, 51(10), 46-49.
Darrell J. C., & Ellen R. B., (1998). Competency-Based Pay: A Concept in Evolution, Compensation & Benefit Review, September/ October: 21.
Derouen, C., & Kleiner, B. H., (1994). New developments in employee training, Work Study, 43(2), 13-16.
Glosson, L. R., & Schrock, J. R., (1985). Competencies needed for articulation among and between post-secondary vocational food technology programs in Texas, ERIC Document Reproduction Service. No. ED266262.
Green P. C. (1999). Building robust competencies: Linking Human resource systems to organizational strategies, Jossey-Bass, San Francisco.
Hamel, G. & Prahalad, C. K. (1994). Competing for the future, Boston, MA: Harvard Business School Press.
Hayes J. L., (1979). A new look at managerial competence: The AMA model of worthy performance. Management Review.
Lahti, R. K. (1999). Identifying and Intergrating Individual Level Core Competencies, Journal of Business and Psychology, 14(1),59.
Lynne Daley & Jill Guice(2008). Don’t Swallow the Elephant Whole –A Competency Integration Case Study, ASTD.
Mansfied, Edwin, Lee, Jeong-Yeon. Research Policy. Amsterdam, (1996). The modern university: Contributor to industrial innovation and recipient of industrial R&D support, 25(7)1047-1059.
McClelland, D. C. (1973). Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, 28, 1-14.
Mirable, R. (1997). Everything you wanted to know about competency modeling. Training and Development, 51(8),73-77.
Parry, B. S., (1998). Just what is a competency? Training: 58-64.
Prahalad, (1993). The Role of Core Competenceuew in the Corporation, Research Technology Management, Vol. 28: 1-14.
Prahalad, C. K. & Hamel, G., (1990). The Core Competencies of the Corporation, Harvard Business Review, 68(3),79-91.
Ralelin, J. A., & Cooledge, A. S., (1995). From generic to organic competencies, Human Resource Planning : 24-33.
Roberson, I. T., Callinan, M. Bartram, D, (1999). Organizational effectiveness-the role of psychology, UK: John Wiley & Sons.
Spencer, L. M. & Spencer, S. M. (1993). Competence at work: Models for superior performance. New York: John Wiley & Sons.
Ulrich, D. & Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, Boston: Harvard Business School Press.
Woodruffe, C., (1992). What is Meant By a Competency? In R. Boam and P. Sparrow, Desing and Achieving Competency. London: McGraw-Hill.
Yeung, K. A. (1996). Competencies for HR Professionals: An Interview with Richard E. Boyatzis, Human Resource Management, 35(1):119-131.