本研究旨在探討HRD業務外包實施後，HRD人員所需具備之角色與能力內涵，以作為企業推展HRD活動之參考。本研究根據文獻探討發展出「外包制度對HRD人員角色與能力內涵影響問卷」，以天下雜誌2001年所發表的2000年跨產業前1000大企業為研究對象，依據產業別進行分層隨機抽樣，最後對抽樣所得之企業實施問卷調查研究，本問卷之有效回收率為24.76％。經資料整理及統計分析後，本研究所獲致之結論如下：
一、目前台灣企業實施HRD業務外包之比例不高，然而根據國外相關研究，HRD業務外包已成為企業策略實施的趨勢之一，因此未來國內HRD業務外包仍有成長的空間。
二、「顧問公司」與「訓練機構」是企業HRD業務外包最主要的委託對象。
三、在目前實施HRD業務外包的企業中，多數企業將非核心之HRD業務予以外包，並轉而將資源聚焦於HRD核心業務上。
四、企業實施HRD業務外包後，HRD人員將更專注於HRD的核心業務上，而HRD人員專業能力的重要性也相對提昇。
五、有外商投資的企業較願意將HRD業務予以外包。
六、企業實施HRD業務外包後，HRD人員將同時扮演策略夥伴、行政管理專家、員工鬥士及變革代理人等多元化角色。

The purpose of this study was to investigate the roles and the essential competencies of the HRD personnel after organizations outsourced some of the HRD practices. The study was conducted by using a self-developed questionnaire, the impact of outsourcing on the roles and the competencies of human resource development personnel, to collect data. The top one thousand corporations, which were listed in Tan-Chia Magazine in 2001, are the target population for the study. Depending on the type of industry, a stratified random sample was used (n = 315), for the study. The respondent rate was 24.76%.
After the data analysis, the findings and conclusions for the study are summarized as follows: (1) HRD outsourcing is not a common practice in Taiwan. But following the global trend of HRD outsourcing, the practice of HRD outsourcing in Taiwan still has the opportunity to grow up in the future. (2) the main suppliers of the HRD outsourcing activities are consulting companies and training institutions. (3) most corporations outsourced non-core HRD activities. On the other hand, the key activities related to the core strategy and development of the corporation in the future are less outsourced. (4) Because of the impact of the global HRD trend, the overseas-funded corporation are more willing to outsource the HRD activities. (5) After outsourcing HRD activities, HRD personnel act as four roles, strategic partnership, administrative expert, employee champion, and change agent. (6) After HRD outsourcing, HRD personnel can focus on their core activities and the importance of the core competencies will be emphasized, too.

一、中文部分
1. 內山喜久雄（2001）。EQ定人生。台北：新潮社文化。
2. 李方齡（譯）（2001）。Ulrich, D.著。人力資源最佳實務。台北：商周。
3. 李志祥（1999）。企業人力資源管理活動外包之研究。國立中興大學企業管理研究所碩士論文，未出版，台北。
4. 李芳美（2000）。人力資源發展人員專業能力及專業表現之研究。國立中正大學成人及繼續教育研究所碩士論文，未出版，嘉義。
5. 李隆盛、黃同圳（主編）（2000）。人力資源發展。台北：師大書苑。
6. 李漢雄（2001）。人力訓練與發展。台北：國立空中大學。
7. 李聲吼（1996）。人力資源發展專業人員能力與角色之研究。（國科會專題研究計畫成果報告，計畫編號：NSC85-2511-S020-001）。
8. 李聲吼（1997）。人力資源發展。台北：五南。
9. 李思恩（1999）。人力資源發展趨勢。2003年5月10日，取自 http://members.tripod.com/hoganyeh/HRM/hrms6.html/
10. 吳家儒（2000）。HR專業人員才能需求模型之建立－以個案公司為例。國立中央大學人力資源管理研究所碩士論文，未出版，桃園。
11. 陳吟旭（1999）。台灣大型企業教育訓練外包之研究。國立中正大學勞工研究所碩士論文，未出版，嘉義。
12. 陳郁雯（1996）。外包－再造競爭優勢。就業與訓練。75（4），92-101。
13. 陳郁雯（1999）。企業人力資源管理角色定位與移轉之研究。國立台灣師範大學工業科技教育研究所碩士論文，未出版，台北。
14. 張火燦（1997）。策略性人力資源管理。台北：揚智。
15. 張凱嵐（2000）。人力資源發展人員所需能力與角色之研究。國立東華大學國際企業研究所碩士論文，未出版，花蓮。
16. 張雅芳（2001）。人力資源發展人員的角色及專業能力之分析。國立中正大學勞工研究所碩士論文，未出版，嘉義。
17. 張博堯（2001）。21世紀人力資源發展新趨勢。2003年5月10日，取自http://www.asia-learning.com/alan/article/46890890/
18. 萬同軒、吳坤暉、李慕芸（譯）（2000）。Pasternack, B. A. & Viscio, A. J.著。e紀元組織。台北：中國生產力中心。
19. 廖年淼、陳沁怡、林新發（1998）。企業訓練人員能力需求分析研究。（國科會專題研究計畫成果報告，計畫編號：NSC 87-2416-H-224-019）。2001年9月24日，取自http://www.stic.gov.tw。
20. 賴文珍（譯）（2002）。Ulrich, D., Losey, M.R. & Lake, G.著。人力資源管理的未來。台北：商周。
21. 翰威特季刊（2003）。2003年5月10日，取自 http://www.hewittasia.com/hewitt/ap/resource/rptspubs/hewittquart/china_1/index.html/
22. 盧娜（譯）（2001）。Gay, C. L. & Essinger, J.著。企業外包模式－如何利用外部資源提昇競爭力。台北：商周。
23. 簡志文（2000）。企業人力資源管理角色與移轉之研究。國立台灣師範大學工業科技教育系碩士論文，未出版，台北。
二、英文部分
1. Atkinson, P. E. (1999). Outsourcing human resources. Management Services, 43(11), 20-22.
2. Blancero, D., Boroski, J. & Dyer, L. (1996). Key competencies for a transformed human resource orgnization: Results of a field study. Human Resouce Managrment, 35(3), 383-403.
3. DeRose, J. G. & McLaughlin, J. (1995,October). Outsourcing through paqrtnerships. Training and Development Journal, 49(10), 51-57.
4. DeSimone, R. L. & Harris, D. M. (1998). Human Resource Development. Orlando：The Dryden Press.
5. Furnham, A.,(1997). Fire the training department. Across the Board, 34(3), 9-10.
6. Greer, C. R., Youngblood, S. A. & Gray, D. A. (1999). Human resource management outsourcing: The make or buy decision. Academy of Management Executive, 13(3), 85-96.
7. Kochanski, J. T. ＆ Ruse, D. A. (1996). Designing a competency-based human resource organization. Human Resource Management, 35(1), 19-33.
8. Krejcie, R. V. & Morgan, D. W. (1970). Determining sample size for research activities. Educational and Psychological Measurement, 30, 607-610.
9. McClelland, D. C. (1973). Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, 28, 1–4.
10. McLagan, P. A. (1989). Models for HRD practice. Training and Development Journal, 43(9), 49-59.
11. McLagan, P. A. (1996). Great ideas revisited . Training and Development Journal, 50(1), 60-65.
12. McLagan, P. A. (1997). Competencies: The next generation. Training and Development Journal, 51(5), 40-48.
13. Nadler, L. (1984). The handbook of human resource development. NY: Wiley.
14. Nadler, L. & Nadler, Z. (1991). Developing human resources. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
15. Robbins, S. P. (1997). Essentials of organizational behavior. NJ: Prentice-Hall, Inc.
16. Salopek, J. J. (1998). Outsourcing, insourcing, and in-between sourcing. Training and Development Journal, 52(7), 51-56.
17. Siegel, G. B. (2000). Outsourcing personnel functions. Public Personnel Management, 29(2), 225-236.
18. Spencer, L. M. & Spencer, S. M. (1993). Competence at work: Models for superior performance. NY: John Wiley &Sons, Inc.
19. HR is drawn to outsourcing for reasons other than cost reduction.（n. d.）. Retrieved on June 16, 2003【online】, available: http://www.assureconsulting.com/interview/indialifehewitt.shtml/